一家公司即将上市，我与该公司老总交流后，对其人事组织结构有了初步了解。该公司为传统国企，为上市而进行的规范化管理似乎有些勉强。人力资源管理方面存在以下问题：

1. 裙带关系明显，职业经理人缺失。内部裙带关系严重，决策层意见难以统一，导致许多事情被搁置。公司高管多为创始人，其亲戚朋友进入公司，互相监督牵制，薪酬管理和绩效考核难以开展。

2. 人才规划缺乏战略眼光，中坚骨干人才，尤其是管理人才匮乏。公司重技术轻管理，管理方式随意，缺乏长远规划。中坚骨干人才年事已高，新生力量薄弱，技术资源不共享，不利于长远发展。行政管理人员众多，素质不高，人力资源管理工作被划分给多个部门，难以有效开展。

3. 企业管理与制度建设过于注重形式而忽视有效性，人力资源工作亦同。公司急于上市，制定的规章方案难以落实，组织架构停留在文字上。人力资源工作停留在事务性工作上，六大模块都只是泛泛而谈。招聘渠道窄，薪酬管理平均分配，绩效考核形同虚设，员工关系复杂，培训与开发缺乏，企业管理模块空白。

针对上述状况，该公司的人力资源工作如何取得突破呢？我提出以下几点建议：

1. 企业老总必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展着眼支持管理体制的变革和人力资源工作的推行。

2. 在过渡阶段应探讨裙带关系化与职业化的融合途径，逐步淡化裙带关系色彩，着力培养能承担主要经营责任的职业管理者队伍，使企业由私有化经营向专业化、规范化经营转变。

3. 重视企业文化建设，尊重和信任员工，增强企业的凝聚力，将创业热情转变为长期的核心价值观，并有系统地传递给企业员工，使之成为共同的行为规范，逐渐培养起价值认同感。

4. 搭建基本的人力资源管理框架。一开始就从大处着眼，建立科学、理性的制度系统，再逐步根据企业具体环境加以变通和灵活应用，为企业创造价值。

5. 建立规范的绩效考核评价和薪酬管理体系，设计合理的薪资结构、报酬体系，明确员工发展路径，以提高企业对关键人才的吸引力。

6. 开放思维，借助“外援”。缺乏专业能力使空泛的理念转变为实际的管理，这时不妨请教专业的咨询机构，借助外力建立人力资源管理系统。